KPI или кипиай: что это такое простыми словами в бизнесе

кипиай что это такое простыми словами

Если бизнес не эффективен и не приносит прибыль, он долго не проживёт. Если работники в отделе плохо работают, не видать им премий и 13-й зарплаты. KPI или кипиай: что это такое простыми словами? Это ключевые показатели эффективности, которые используют для оценки производительности труда, будь то отдел или целая компания.

Как мотивировать себя и персонал работать на результат, а не спустя рукава? Как внедрить показатели эффективности в ваше предприятие? Нужно ли это делать? Как читать KPI и анализировать данные? Какие существуют типичные ошибки внедрения системы цифровых показателей? Об этом поговорим ниже.

KPI или кипиай: что это такое простыми словами в бизнесе

KPI (от англ. «key performance indicators») — это ключевые показатели эффективности. Простыми словами это показатели, по которым владелец или управляющий бизнеса может судить об эффективности его работы.

Термин пришёл в Россию из США в конце XX века, когда РФ активно переходила на рыночную модель экономики.

Немного предыстории.

В 1960—1970 гг. на предприятиях начали вводить новую методику мотивации работников. Называлась эта методика MBO — Management by Objectives — или, по-нашему, УПЦ (управление по целям).

Термин MBO придумал Питер Друкер. Датой рождения термина считают 1954 год. Про управление по целям можно прочитать в книге Друкера «The Practice of Management».

Методика MBO

Главная мысль заключается в том, что процессы целеполагания и достижения результатов ложатся на всех членов команды. Это коллективный процесс. Идеально, когда достигается максимальный уровень вовлечения сотрудников в процессы постановки и достижения целей компании.

Чтобы достичь эффекта от внедрения методики, цели должны быть:

  • конкретными
  • измеримыми
  • достижимыми
  • обоснованными и последовательными
  • иметь чёткие сроки их достижения

На языке оригинала: «specific — measurable — achievable — relevant — time-based».

Система целей может иметь многоступенчатую конструкцию. Чем сложнее устроена корпорация, тем больше будет уровней. Высшее руководство определяет структуру целей для всех уровней компании. Получается дерево целей, которое имеет строгую иерархию.

Что ещё важно?

  • Цели нижних уровней должны усиливать верхние и не противоречить друг другу и стратегии компании.
  • Оптимально иметь от 3 до 5 целей. Если их будет больше — затраты на их отслеживание, измерение, достижение могут перечеркнуть эффективность методики.
  • Устанавливать цели в компании могут и руководители, и рядовые сотрудники. Таким образом, персонал вовлекается в рабочий процесс и подчёркивается значимость каждого человека: «один в поле не воин».
  • Важно систематически отслеживать результаты. Хорошо, если это будет возможно в реальном времени.
  • Сотрудников компании нужно обеспечить всем необходимым для того, чтобы цели могли быть достигнуты.

Для количественного измерения эффективности работы предприятия служат KPI.

Методика PM

В 1980-е годы в США придумали новую методику управления эффективностью работы — PM или Performance management. Приблизительный аналог по-русски — управление результативностью.

Новая система более глубоко использовала KPI. Теперь оценивался не только результат, но и собирались данные процесса его достижения.

Методика PM позволила наладить обратную связь с каждым участником цепи достижения цели.

Появилось на порядок большее количество данных, которые можно было анализировать. Американские компании пользовались методикой, чтобы повышать эффективность управления компанией и выстраивать для каждого сотрудника его личную систему мотивации.

Так достигался синергетический эффект усиления мотивации коллектива. Каждый работал на свою цель и одновременно с этим — на общую.

Системы мотивации: что это и какие бывают

системы мотивации персонала

Система мотивации — это комплекс мер, предназначенный для повышения эффективности труда в компании.

Существует всего два типа мотивации:

  • нематериальная
  • материальная

Материальная подразумевает получение человеком конечной выгоды: финансовой: прямой или косвенной — или в натуральном выражении.

К нематериальным методам относят 4 формы мотивации:

  • социальная — перспективы карьерного роста, наставничество
  • психологическая — закрытие потребности в общении с коллегами, создание благоприятного рабочего климата
  • моральная — признание личных заслуг
  • организационная — забота об условиях труда

Нематериальная система мотивации

В СССР и Японии достаточно широко использовалась нематериальная система мотивации персонала. Работала она весьма успешно!
Справедливости ради сказать, Япония унаследовала её от Советского Союза и до сих пор использует.

Об огромной эффективности нематериального стимулирования говорит следующее.

Хироши Терамачи, японцу, основателю компании «Toho Seiko Co., Ltd», приписывают речь, которую он произнёс на конференции в Москве в 1991 году:

«Вы не сказали о главном. В 1939 году вы, русские, были умными, а мы, японцы, дураками.

В 1949 году вы стали еще умнее, а мы пока оставались дураками.

А вот в 1955-м мы поумнели, а вы превратились в пятилетних детей.

Вся наша экономическая система практически полностью скопирована с вашей. С той лишь разницей, что мы при капитализме более 15 процентов роста никогда не достигали, вы же при общественной собственности на средства производства достигали 30 и более. Во всех наших фирмах висят ваши лозунги сталинской поры".

Анализ стремительного взлёта японской экономики во второй половине XX века, действительно говорит о масштабном применении нематериальных методов мотивации людей в японских корпорациях.

Другими словами, руководство систематически прививало людям корпоративную солидарность.

Корпоративная солидарность — это духовно-нравственное единство ценностей коллектива. Проявляется так. Каждый работает на общую цель и понимает при этом, что в её достижении равным образом задействованы все участники.

Солидарность, единство — это прямой антипод конкуренции.

корпоративная солидарность

Многочисленные исследования показывают, что эффект солидарности может оказаться одним из мощнейших двигателей культурного, научного и технического прогресса.

Уникальный исторический пример — это Советский Союз образца 1929−1961 гг., который сделал нормой бесплатную медицину и образование, дал достойную работу каждому члену общества, выиграл тяжёлую войну, дважды восстановил из руин народное хозяйство (в кратчайшие сроки!), покорил космическую стихию.

Если говорить языком бизнеса, СССР — интересный пример крупнейшего в истории государства-корпорации.

Представьте себе компанию с количеством сотрудников 200 миллионов.

Как вам масштабы?

На 2017 год по данным журнала Fortune самой крупной в мире была транснациональная компания Walmart (США) — 2,3 млн сотрудников.

Об огромном эффекте корпоративной солидарности говорит хотя бы то, что даже американские компании уровня IBM её внедряют.

Материальная система мотивации

Многие предприниматели могут удивиться, но для сотрудников деньги, в большинстве случаев, далеко не самый сильный мотиватор.

Материальные методы поощрения делятся на:

  • прямые
  • непрямые

К прямым методам поощрения можно отнести денежные премии, годовые бонусы, подарки, льготы, оплачиваемые отпуска, больничные. Последние два содержатся в Трудовом Кодексе и являются правом работника.

Банки и финансовые организации, крупные зарубежные корпорации часто практикуют выплату годовых бонусов менеджменту за особо выдающиеся услуги. В России у этого явления есть аналог — «тринадцатая зарплата».

К непрямым методам относят оплату компанией путёвок, корпоративного обучения, проживания на служебной квартире, проезда, детского сада для детей сотрудников и т. д.

Материальная система мотивации работает на:

  • удержание ценных кадров
  • увеличение производительности труда
  • улучшение имиджа компании

По механизму действия способы мотивирования бывают как позитивные, так и негативные. Если работник отличился, то его премируют — это позитивный метод. Если проштрафился, нарушил регламент, причинил убытки предприятию, его могут лишить премии — это негативный метод.

Мало кто любит наказания. Приятного в них мало. Но они имеют место быть.

О методах мотивации, которые применяет компания, соискателю нужно сообщить ещё на этапе собеседования и заключения трудового договора. Компания заинтересована принять на работу человека как можно на более длинный период. А фундамент любых долгосрочных отношений — это честность.

У материальных стимулов есть как преимущества, так и недостатки.

К плюсам можно отнести:

  • универсальность
  • простоту внедрения
  • легко привязать к KPI

Минусы, однако, тоже есть. В основном, они затрагивают владельца бизнеса, потому что прямо влияют на расходную часть бюджета компании:

  • растёт ФОТ, расходы на премии и прочие выплаты, как следствие уменьшается общая прибыль организации
  • повышается налоговая нагрузка на работодателя (подоходный налог, страховые взносы)
  • меньше возможностей для гибкой настройки системы, в сравнении с нематериальными стимулами

Лучше всего материальные стимулы работают в паре с нематериальными.

Немного расскажу о премировании.

Премирование — популярный и понятный материальный стимул, используется в большинстве организаций.

как премировать сотрудников

Чтобы коллектив был сплочённым, советую работодателям использовать при премировании сотрудников такую небольшую хитрость.

Работодатель знает, что общий результат складывается из множества мелких достижений.

Допустим, кто-то из работников перевыполнил план, внёс классное рациональное предложение, в общем, сделал то, за что заслуживает поощрения. Вместо того, чтобы давать премию только одному человеку, можно распределить её на всех участников процесса, включая непосредственного руководителя отличившегося сотрудника.

Наибольшую долю премии, разумеется, стоит отдать сотруднику. Меньшую часть — его руководителю. Остальным членам рабочей группы можно начислить символическую сумму.

Таким образом, весь коллектив почувствует причастность к единой цели, хотя это был результат одного конкретного человека.

Виды показателей

С 1 июля 2016 г. в России вступил в силу ФЗ-122. Речь идёт о повсеместном внедрении профессиональных стандартов в государственных и коммерческих организациях.

Согласно закону, критерии качества труда можно представить в виде структуры из 4 уровней:

  1. Названия критериев оценки трёх нижележащих уровней
  2. Критерии оценки, используемые для представления сотрудника к награде
  3. KPI, по которым можно приближённо посчитать уровень личной эффективности и надёжности сотрудника
  4. Собственно, профессиональные стандарты

Суть KPI — сделать стратегические цели компании понятными и близкими каждому сотруднику.

Цели предпринимателя и наёмного работника всегда различаются.

Предприниматель — стратег и думает о своём продукте, расширении бизнеса, прибыли, как привлечь и удержать ценные кадры. Наёмный работник — тактик, он продаёт своё время работодателю за зарплату и выполняет определённый круг обязанностей.

Миры предпринимателя и сотрудника конфликтны по своей природе.

Чтобы цели стратега и тактика стали совместимы, в компанию внедряют KPI.

Виды KPI:

  • количественные и качественные
  • оперативные и стратегические
  • финансовые и нефинансовые
  • индивидуальные и командные
  • результативные и ресурсные
  • абсолютные и относительные
  • опережающие и запаздывающие

Количественные/качественные KPI

Количественные показатели эффективности отображают всё, что можно посчитать:

  • финансовые затраты
  • производительность труда в штуках или задачах на единицу времени
  • общее количество произведённой продукции
  • отношение выручки к себестоимости и т. д.

Деятельность любого бизнеса можно разложить на цифры.

Цифровые показатели широко используются для оценки деятельности управленческого персонала: директоров, главных бухгалтеров, руководителей отделов и т. д.

Например, для руководителя отдела продаж в компании основным KPI будет % от плана продаж. Для бухгалтера — своевременная и корректная сдача финансовой отчётности. Для главного юриста — отношение выигранных судов ко всем судам.

Показатели качества основываются на субъективных оценках: «отлично», «плохо», «неудовлетворительно» или на балльной системе (от 1 до 5, от 0 до 10, от A до F и т. п.). Всем нам хорошо знакомы школьные оценки. Это тоже система KPI.

Оперативные/стратегические KPI

Оперативные показатели отражают деятельность организации в разрезе реального времени или короткого промежутка с недалёким горизонтом, например, отчётного периода, размер ФОТ, премиальный фонд, количество сотрудников, количество договоров с клиентами.

Сюда можно отнести текущие финансовые показатели: издержки, оборот, количество продаж.

Стратегические KPI дают владельцу бизнеса информацию, на основе которой он может принимать дальновидные решения: какую долю рынка занимает компания, во сколько оценивается бизнес на данный момент, EBITDA (прибыль до вычета всех расходов), маржинальная рентабельность и т. д.

Финансовые/нефинансовые KPI

Это наиболее понятная классификация показателей. На одной чаше весов будут деньги и всё, что можно ими измерить. На другой — всё остальное.

Вот некоторые денежные показатели:

  • выручка
  • чистая прибыль
  • маржинальность
  • рентабельность
  • ликвидность бизнеса
  • операционная прибыль
  • CPO
  • EBITDA

Нефинансовые показатели описывают состояние компании в натуральном выражении. Сюда же относят личные KPI сотрудников, временные показатели, уникальное торговое предложение, преимущества на рынке и многое другое.

Индивидуальные/командные KPI

Здесь тоже всё понятно. Первая часть показателей закреплена за каждым из сотрудников. Вторая часть отражает производительность труда рабочей группы, отдела, подразделения, филиала, компании в целом.

Командные показатели приходят предпринимателю на помощь, когда достижения участника процесса неочевидны, трудно оценить вклад каждого и корректно оценивать результат трудового коллектива.

С другой стороны, когда мотивация построена только на общей цели, сотрудники теряют личную мотивацию к активным действиям и могут начать отлынивать от работы. Могут быть и определённые трудности с распределением поощрений.

Индивидуальный KPI руководителя складывается из множества показателей его подчинённых. Так он будет прямо замотивирован на повышения качества работы в своём отделе.

Командные KPI могут иметь разную иерархию.

Допустим, в компании приняты 3 уровня показателей.

Важно соблюсти баланс между KPI компании (1 уровень), подразделения (2 уровень) и личными (3 уровень).

Для отдельных категорий сотрудников это соотношение может варьироваться. Например, так:

  • KPI высшего руководства — 100% 1 уровня
  • KPI руководителей отделов и групп — 40% 1 уровня и 60% 2 уровня
  • KPI рядовых сотрудников — 10% 1 уровня, 30% 2 уровня и 60% 3 уровня

Результативные/ресурсные KPI

Любой результат был достигнут в течение какого-то временного промежутка. Существуют показатели, которые оценивают как результат, так и ресурсы, которые потребовались для его достижения.

Результатом может быть объём произведённой продукции или число продаж, количество финансовой выручки, число принятых на работу сотрудников.

Когда считают затраты на ресурсы, за единицу показателя берут время, деньги или материальные блага, количество сырья, количество человек, количество электроэнергии и так далее.

Абсолютные и относительные

Здесь вся соль в том, что первая группа показателей ни с чем не сравнивается, а вторая обязательно сравнивается.

Абсолютные показатели могут быть выражены в числах, тогда как относительные — ещё и в долях или процентах.

Опережающие и запаздывающие

Эта группа показателей оценивает обратимые и необратимые результаты деятельности компании.

Обратимые показатели описывают промежуточные результаты работы, на которые можно повлиять в реальном времени.

Необратимые показатели — это уже статистика, которую «не вырубишь топором».

4 столпа внедрения KPI в бизнес-процессы — страшная правда

системы мотивации внедрение kpi

К процессу внедрения KPI и системы мотивации персонала предпринимателю нужно отнестись с большой долей ответственности.

Сотрудники должны быть максимально вовлечены в результаты компании. Личные достижения работающих людей — взаимно усиливать друг друга и положительно влиять на общий результат.

«Кадры решают всё». От того, правильные или неправильные показатели используются в системе мотивации, зависит сможет ли бизнес выжить и успешно развиваться.

Каждая компания уникальна. Бизнес-процессы, которыми живёт организация, тоже. Разумеется, можно вычленить однотипные процессы — коммуникация внутри компании, учёт продаж, бухгалтерия. Но ощутимая доля процессов всё равно будет уникальной.

Пролог

KPI успешно применяют как в крупных корпорациях, так и в микропредприятиях, где может работать всего двое человек.

Чем больше организация, тем она сложнее, и тем сильнее важны системность и отлаженность всех бизнес-процессов. Многие компании на определённом этапе жизни сталкиваются с проблемой роста. Проблемы возникают из-за отсутствия системы, грамотного отслеживания показателей и результатов.

Словом, любой компании будет не лишним поразмыслить над внедрением KPI.

Оцените и просчитайте риски и финансовые затраты, которые потребуются на работы по внедрению системы мотивации. Помните, что сотрудников нужно будет переобучить — а это тоже время и, возможно, упущенная прибыль.

Изучаем бизнес-процессы

Все бизнес-процессы, должностные инструкции работников нужно зарегламентировать и выстроить модель подсчёта показателей. Эта подготовительная работа — важнейшее звено в процессе внедрения системы мотивации.

Критически важно, чтобы эту работу делали профессионалы.

Бизнес-процессы изучают специально обученные люди — аналитики. Они внедряются внутрь компании на большой срок, беседуют с руководством, изучают регламенты, смотрят, как люди выполняют свои обязанности, взаимодействуют друг с другом и фиксируют это всё в файле.

На основе собранной информации аналитики строят модель и определяют KPI для каждого сотрудника, для отделов и для компании.

Определите главные и второстепенные показатели. Помните про принцип Парето — 80/20. 20% усилий всегда дают 80% результата. И наоборот.

Выстраиваем систему мотивации персонала

Итак, KPI определены.

Проработайте материальные и нематериальные методы стимулирования на основе выбранных показателей.

Оттестируйте модель мотивации внутри 1−2 отделов. Отслеживайте, как реагируют люди, какие результаты показывает компания. Очень важно разъяснить сотрудникам преимущества новой системы.

Если результаты вас устроят, переходите к постепенному масштабированию. При необходимости всегда можно оперативно внести изменения в модель.

3 типичных ошибки при внедрении KPI

ошибки при внедрении kpi

Ошибка № 1.

Бежать внедрять KPI сразу в масштабах компании (не относится к микропредприятиям с численностью сотрудников до 15−20 человек). Почти наверняка предпринимателя в этом случае ждёт провал. Будет эпично и больно.

Как избежать ошибки?

Никакой спешки! Отработайте введение показателей в бизнес-процессы внутри 1−2 отделов или подразделения. Помните, что перестраивание бизнеса всегда сопряжено с риском и некоторыми финансовыми потерями. Обязательно заложите их в плановые расходы.

Ошибка № 2.

Внедрение или только материальных стимулов, или только нематериальных.

Как избежать ошибки?

Я уже писал выше, что для многих людей важны не только деньги как таковые, но и публичное признание их успехов, и карьерный рост, и нормальный деловой климат, и прозрачность системы начисления зарплаты.

Одним важно лишь иметь стабильную зарплату, чтобы платить ипотеку или кредит. Другим важны хорошие отношения с коллегами и адекватное начальство. Третьим — наличие кухни в офисе, потому что они привыкли готовить дома.

Все люди разные.

Грамотное сочетание систем поощрения способно творить чудеса внутри компании. Используйте обе и регулируйте их доли в зависимости от рода деятельности.

Ошибка № 3.

Не использовать KPI совсем. Не понимая, кто за что отвечает и какие результаты даёт, руководству невозможно справедливо мотивировать людей.

Как избежать ошибки?

Думаю, ответ очевиден!

Пропорциональная система оплаты труда — что это и как я её применяю на практике

Расскажу про частный случай применения KPI на практике.

Есть такая штука как пропорциональная система оплаты труда — ПСОТ. Она мало где применяется, хотя имеет множество плюсов и преимуществ перед обычной окладной и сдельно-премиальной системами.

ПСОТ была разработана в 1958 году американцем Роном Хаббардом, ещё до того, как он изобрёл сайентологию.

Главный смысл ПСОТ в том, что доходы сотрудников всегда пропорциональны доходу компании, а фонд оплаты труда (ФОТ) составляет постоянную долю от выручки.

Простой пример

Пусть в фирме работает 100 человек. Размер фонда оплаты труда установлен в 40% от выручки.

  • В январе компания заработала 10 млн. В ФОТ уйдёт 4 млн. Пусть заработная плата всех сотрудников одинакова (для наглядности, на практике конечно зарплаты будут разными). Тогда месячный доход каждого работника в январе составит 4 млн / 100 = 40 тыс.
  • В феврале компания заработала только 1 млн. В этом случае ФОТ составит всего 400 тыс., и каждый сотрудник получит в 10 раз меньшую зарплату — по 4 тыс.
  • В марте компания ничего не заработала. Это означает, что и зарплаты ни у кого не будет.

Пропорциональная система оплаты труда непосредственно связана с количественными и качественными KPI компании.

В России её популяризацией занимается Вадим Мальчиков, например.

В чистом виде ПСОТ практически не применяется. Просто потому, что в большинстве стран законом установлена минимальная зарплата — МРОТ.

В России в 2019 году общефедеральный МРОТ для трудоспособного населения равен 11 280 рублей/месяц (для пенсионеров и детей — чуть меньше). Работодатель не имеет права платить работнику зарплату меньше установленной законом.

Пропорциональную систему обычно комбинируют с окладной или сдельно-премиальной системой оплаты.

Как внедрить?

Для внедрения ПСОТ в компании нужно 2 условия:

  • уметь считать недельную маржинальную прибыль
  • управлять персоналом через систему KPI

Дополнительно вводится «табель о рангах» для отдельных категорий сотрудников. Там будет зафиксирована значимость каждого в баллах.

Пример:

  • исполнительный директор — 300 баллов
  • коммерческий директор — 250 баллов
  • главный бухгалтер — 200 баллов
  • руководитель подразделения — 160 баллов
  • руководитель группы — 125 баллов
  • рядовой сотрудник — 100 баллов

Простыми словами, устанавливается пропорция между этими категориями — оклады.

Далее балльная система усложняется. Вводятся дополнительные коэффициенты согласно личным и командным KPI, чтобы считать премии или штрафы. Собирается статистика, и на её основе считается зарплата каждого.

Статистика должна быть полностью открыта. Работник должен видеть и свои показатели, и показатели коллег. Всё честно!

Пропорциональная система хоть и сложна для внедрения, однако прозрачна до безобразия. Каждый сотрудник в реальном времени видит свои KPI и понимает, что может на них влиять — мотивация работает.

Если используете ПСОТ, очень важно начислять зарплату каждую неделю. Тогда человек сможет оперативно влиять на свои показатели.

Внедрение KPI и пропорциональной системы оплаты труда решает следующие задачи предпринимателя:

  • ФОТ жёстко привязывается к доходу компании и не растёт сам по себе
  • Сотрудники прямо заинтересованы в росте прибыли организации
  • Сотрудники видят работу других и стремятся помогать друг другу — появляется корпоративная солидарность
  • Халявщики «отваливаются» сами
  • Растут доходы компании — зарплаты тоже растут

Как я рассчитываю зарплату по ПСОТ

У меня есть небольшой бизнес — я оказываю услуги по организации корпоративного отдыха.

Руководитель в организации я. Бухгалтер мне не нужен, банк считает всё за меня. Работаю через ИП на системе УСН 6%.

Для проведения корпоративных мероприятий я набираю инструкторов, которым плачу зарплату с каждой сделки. Размер ФОТ я прикидываю в каждом случае отдельно. Он может составлять 40−50% от выручки. Премии в ФОТ я не включаю.

Пример расчёта зарплаты.

Я подробно расписываю трудовой вклад каждого заранее, раскидываю баллы по задачам в зависимости от их важности в общем процессе и согласовываю документ со всеми сотрудниками.

Все видят свои баллы, и ни у кого не возникает вопросов: «Почему так мало?».

Вот такая интересная система. Берите и внедряйте!

Понравилась статья «KPI или кипиай: что это такое простыми словами в бизнесе»? Оставьте ваш комментарий и поделитесь статьёй с друзьями.

Хотите начать работать удалённо, покончить с финансовым рабством, уделять больше времени родным и друзьям, жить где угодно и путешествовать с семьёй 3−4 раза в год? Подпишитесь на мою рассылку Вконтакте и скачайте мою книгу «Востребованная удалённая профессия XXI столетия: контент-менеджер сайтов на Wordpress»!

Ещё больше интересных статей здесь: https://seostayer.ru/

До новых встреч!

Публикую очередной кроссворд! Попробуйте разгадать. :) Правила здесь.

Вам может быть интересно:

Комментарии: